Conexão com os Clientes: Call Centers e a “Indústria da Falha”

Quando os clientes se tornam mais escassos e ficam cada vez mais exigentes, como parece acontecer nos tempos atuais, é uma boa hora para refletir sobre as relações atuais da empresa com seu mercado.

Com freqüência, temos poucas informações ou, ao contrário, excesso de informações que não conseguimos processar e analisar sobre os reais desejos, comportamentos e avaliação dos nossos clientes sobre nossos produtos. Um bom exemplo, que quase todos nós vivenciamos como clientes, são os serviços de call centers.

Um call center é um escritório que recebe e realiza chamadas telefônicas, interagindo com os clientes de uma empresa. O propósito dos call centers é fornecer um novo serviço a um cliente e reparar ou resolver problemas que os clientes tenham com os produtos ou serviços atuais.

Poderiam ser uma oportunidade para entender e satisfazer os clientes. Mas, com freqüência, criam enormes frustrações com longas esperas, ligações perdidas, operadores não qualificados, repetição de informações, passagem de problemas de um setor a outro, problemas não resolvidos gerando retornos repetidos, promessas não cumpridas etc.

A insatisfação se agravou de tal modo que o Governo decidiu intervir no setor para melhorar o atendimento através do decreto federal 6.523, vigente desde dezembro, que impôs regras a esses serviços, tais como a exigência de que o cliente tenha a opção de falar com um atendente e cancelar serviços entre as primeiras alternativas do menu eletrônico, que o usuário não precise mais digitar dados para ser atendido, atendimento 24 horas por dia, sete dias por semana e o prazo de cinco dias para a resolução dos problemas.

Será que isso vai amenizar a situação? Será que o valor das multas por si só obrigará as empresas a melhorar?

É evidente que nenhuma empresa tem estabelecido em sua missão, visão ou política de qualidade o objetivo de deixar os clientes zangados. Mas neste caso, o desperdício de tempo dos clientes os enfurece. E também nenhuma empresa quer operadores estressados tratando com clientes irados e rudes do outro lado da linha. Mas a baixa remuneração, treinamento deficiente, tarefas repetitivas lidando com um elevado grau de variabilidade, parecem levar a isso.

A questão real é como transformar os call centers de máquinas criadoras de problemas às empresas – ao gerarem milhões de consumidores frustrados – em mecanismos de soluções de problemas, criando consumidores satisfeitos e ainda reduzindo os custos?

Como o desafio do sistema lean é exatamente oferecer o máximo de valor aos clientes com os menores custos possíveis, como poderia ser um call center lean? Primeiro, teria de fazer uma coisa que esses serviços parece nunca terem feito: criar um processo padrão para que a solicitação seja processada rapidamente e imune a erros.

E fazer com que a “reclamação” do cliente realmente alcance o problema real que ocorre dentro da empresa – e que gerou a insatisfação – para assim eliminar tal falha na fonte, fazendo com que tal reclamação não apareça nunca mais.

Parece óbvio, não é? Mas ocorre exatamente o contrário: ao se tornar um simples “dique” para conter insatisfações, os call centers tradicionais impedem que a empresa veja no que está errando, escondendo os problemas e, assim, perpetuando a “indústria da falha”.

Para funcionarem em um novo conceito, os call centers teriam de reformular totalmente seus modelos de gestão. Primeiro, seus funcionários deveriam ser valorizados, melhor remunerados e conhecer a empresa. Só assim poderiam realmente entender e extrair dos clientes o real problema dos produtos reclamados e irem então direto à fonte da falha, para ajudar a solucioná-la. Mas o que ocorre é justamente o inverso: na maioria das vezes, os call centers reúnem funcionários mal pagos, desmotivados e pouco informados sobre o funcionamento real de uma companhia.

Um call center precisaria funcionar, materialmente, perto da empresa – se possível dentro – para assim poder rapidamente encontrar as falhas na produção ou na administração. Mas o modelo atual é, novamente, o contrário: prefere-se, por motivos de custos, colocar um call center, às vezes terceirizado, em locais remotos, o que impossibilita totalmente que o funcionário tenha acesso ao real problema que gera a reclamação.

E mais: um funcionário de um call center lean não poderia ser avaliado pelo número de chamadas atendidas por hora – que é o que mais acontece –, mas sim pelas soluções concretas de problemas, com base nas reclamações que ouviu. E pode fazer muito mais do que “simplesmente” resolver falhas. Por serem muitas vezes as únicas pessoas da empresa que estão realmente em ligação direta com quem importa – o cliente – os funcionários dos call centers poderiam ser mais preparados – e também terem mais tempo – para ouvir o que os clientes têm a dizer sobre a empresa, para assim melhorar ou até criar produtos que realmente atendam os desejos do consumidor, aumentando lucros.

Mas será que é possível existir um call center assim? Há exemplos de call centers que reduziram drasticamente o número de pedidos de auxílio, em alguns casos em até 90%, além de diminuir de 50% para 8% o giro de pessoal, que caiu porque os funcionários passaram a se sentir motivados, já que realmente desempenham um trabalho produtivo. Para conseguir isso, a empresa analisou os diferentes tipos de ligações de clientes, procurou entender a natureza dos problemas que originavam tais ligações e começou a centrar esforços na resolução dos problemas dentro da empresa. Rapidamente, constatou que mais da metade das chamadas eram sobre problemas recorrentes.

Na cultura lean, call centers como os que conhecemos hoje servem para manter a “indústria da falha”, em que as empresas sequer conhecem seus reais problemas. E muito menos os resolvem. Um call center lean parte do pressuposto básico de que toda reclamação pode revelar uma ótima oportunidade de descobrir e eliminar uma falha nos negócios e os esforços deveriam ser orientados para atingir “zero reclamações”. E como isso é praticamente impossível na maioria dos negócios, deve-se assumir que toda reclamação pode ser uma ótima oportunidade para se descobrir e eliminar uma falha.

Seria uma ótima oportunidade para os call centers brasileiros transformarem frustração em satisfação. Com isso, os custos da empresa seriam reduzidos, acabando com a “indústria dos call centers” ou a “indústria da falha”. E o controle governamental seria automaticamente desnecessário.

O exemplo extremado dos call centers oferece lições para todos nós de como refletir sobre a conexão atual com os clientes e melhorá-la sem aumentar os custos, ao contrário, aumentando a eficácia operacional de toda a organização. Não queremos que nossos clientes sofram tanto.

José Roberto Ferro
Presidente do Lean Institute Brasil

(Fonte: matéria do “Informe expresso do mundo Lean”, edição de Janeiro de 2009)

1) Qual a origem da palavra “Lean”?

O termo “lean” foi cunhado originalmente no livro “A Máquina que Mudou o Mundo” (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Neste trabalho ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa.

2) Como surgiu o “Lean Manufacturing”?

Surgiu na Toyota no Japão pós-Segunda Guerra Mundial. Seu criador foi Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota e seus precursores: Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902; Kiichiro Toyoda, filho de Sakichi Toyoda, que encabeçou as operações de manufatura de automóveis entre 1936 e 1950 e Eiji Toyoda. Inicialmente muitas empresas enxergavam apenas a área de produção. Hoje preferimos definir por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização.

3) No que consiste esse programa?

Não é um programa. O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Também é uma forma de tornar o trabalho mais satisfatório, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para transformar desperdício em valor. É uma forma de criar novos trabalhos em vez de simplesmente destruir empregos em nome da eficiência. Mas trabalho que efetivamente agregam valor. Eliminam-se desperdícios e não empregos.

4) É uma filosofia que só se aplica na indústria automobilística?

Certamente não. Embora tenha começado nessa indústria e se tornado o paradigma dominante, já no livro “Lean Thinking” de Womack e Jones (traduzido por Mentalidade Enxuta nas Empresas), autores do livro original em que o termo lean foi usado inicialmente, são mostrados exemplos de empresas de diversas atividades. Hoje temos aplicações em empresas dos mais diferentes setores, de matérias-primas à distribuição, de serviços à manufatura.

5) Em quais áreas da empresa ele pode ser aplicado?

O conceito deve necessariamente ser aplicado em todas as áreas da empresa, de vendas a compras, de finanças a recursos humanos. Sempre priorizando onde existe maior desperdício e oferecendo maiores oportunidades de melhoria com impactos substanciais sobre a equação do negócio. Mas enxergando o todo.

6) Porque muitas empresas não adotam essa filosofia?

Cada empresa tem uma história e uma cultura próprias. E adotam os valores e a filosofia que a sua liderança define. Algumas ferramentas desenvolvidas pela Toyota têm sido universalmente aplicadas como por exemplo o Just in Time, a produção puxada, lotes menores, células, nivelamento da produção, os dispositivos poka-yoke, etc. Mas muitas vezes não são integrados em um sistema e, mais problemático ainda, muitas empresas não compreendem claramente a filosofia que está por trás das ferramentas. A filosofia lean surgiu a partir de uma necessidade concreta da Toyota pós guerra, ou seja, como competir com as empresas americanas, muito maiores e muito mais eficientes do que eles. E perceberam que não conseguiriam competir com base nos mesmos conceitos, embora tivessem admirado o conceito de fluxo presente em algumas fábricas da Ford. Se a Toyota não eliminasse radicalmente os desperdícios, jamais seria capaz de competir. Assim, muitas empresas não têm ou não julgam ter as mesmas necessidades que a Toyota teve em suas origens. Isso acaba construindo a cultura da empresa.

7) Porque muitas empresas tentam implantar a filosofia e não conseguem?

Há inúmeras razões, difícil até mesmo de listar todas. Mas, grosso modo, diríamos que o maior problema é o foco nas ferramentas sem entender claramente o sistema e a filosofia. Cultura é difícil de mudar. As crises são os maiores vetores de mundo. As crises possuem uma dimensão objetiva (ex: queda de lucratividade, perda de mercado, etc), porém mais importante, dependem da interpretação que a direção da empresa dá à situação. É por isso que no capítulo 11 do livro “Lean Thinking” (Mentalidade Enxuta) quando se fala no plano de implantação, após encontrar o agente de mudança e buscar o conhecimento, o terceiro item é exatamente a busca de uma alavanca através do aproveitamento ou criação da crise.

Mas é fácil implementar?

Embora a filosofia possa parece simples e óbvia (e efetivamente ela o é), a experiência tem mostrado que são muito poucas as empresas que conseguem replicar o sucesso da Toyota. A razão é simples, não é fácil. Exige, muitas vezes, uma mudança radical de mentalidade, valores e disciplina. Apenas a introdução de algumas ferramentas não significará sucesso na implementação.

9) Uma empresa pode sobreviver sem adotar a filosofia lean?

Possivelmente. Mas mesmo se, por exemplo, lançar um produto de retumbante sucesso ou desenvolver uma inovação radical, a utilização da filosofia lean dará à empresa ainda maiores vantagens.

10) O que é o Mapeamento do Fluxo de Valor?

É um método de análise/diagnóstico fundamental para se atingir os objetivos da filosofia. Através da identificação do fluxo de materiais e de informações de todas as etapas do produto/serviço, é possível identificar grandes focos de desperdício, sugerir novas alternativas (estado futuro) e um plano de ação com as etapas que deverão ser cumpridas para se chegar à situação ideal. O manual “Learning to See” (traduzido por Aprendendo a Enxergar) dá uma orientação de como fazê-lo. Nos EUA este manual já vendeu mais de 130 mil exemplares. Já foi traduzido para 12 idiomas, inclusive para o português.

11) Como empresas pequenas e médias podem se beneficiar do Lean?

Da mesma forma que as grandes. Este conceito não está vinculado a escalas de produção, setores da economia, etc. É uma proposta de mudança de mentalidade voltada para sua empresa/produto visando à satisfação total do cliente, sem que ele tenha que pagar pelas falhas e desperdícios que ocorrem durante os processos envolvidos em sua fabricação/manuseio.

12) Como faço para saber mais sobre a Mentalidade Enxuta?

O primeiro passo é entender as bases e princípios que compõem a Mentalidade Enxuta. Isto pode ser conseguido através da leitura de uma bibliografia ou/e ainda participar de cursos e workshops (veja a programação em nosso site). Outro modo é ter contato com empresas e líderes lean que estejam implementando, para então conhecer quais foram os sucessos e dificuldades pelas quais a referida empresa passou até atingir o nível em que se encontra.

13) Os treinamentos oferecidos obedecem a uma seqüência? Qual treinamento devo fazer primeiro?

Isto dependerá do grau de conhecimento atual em que se encontra a pessoa responsável por dar seguimento à disseminação do Lean dentro da empresa. Recomendamos uma seqüência simplificada, que pode ser vista clicando aqui.

(fonte: www.lean.org.br)